Zeggen dat we de laatste jaren door woelige tijden zijn gegaan is een understatement. Omgaan met onzekerheid is meer dan ooit een essentiële skill geworden die het succes van een organisatie bepaalt.
Organisatieplanner en adviseur bij K&S Nele Van den Broeck helpt organisaties om aan scenarioplanning te doen, zodat ze zich optimaal kunnen voorbereiden op een toekomst die onderhevig is aan allerlei complexe invloeden.
Een gemeenschappelijk toekomstbeeld
Scenarioplanning, als je het niet kent klinkt het wellicht als een term voor filmregisseurs, striptekenaars of scifi-fans, maar het is eigenlijk een methodologie om met onzekerheid om te gaan waar zeer veel organisaties baat bij kunnen hebben. Het biedt een high level blik op je organisatie waarbij je nauwkeurig bepaalt wat je allemaal wil bereiken. Nele vindt scenarioplanning een zeer fundamentele oefening:
“Het is een methodiek die bij voorkeur daaraan zelfs voorafgaat aan je missie- en visieteksten, de output van scenarioplanning kan er de input van zijn. Je kan natuurlijk ook aan scenarioplanning gaan doen op projectniveau, het hoeft niet voor de hele organisatie te zijn.”
Je kan scenarioplanning dus op verschillende niveaus in de organisatie toepassen, dat hangt af van de noden die er zijn. Het gaat wel altijd om een gedeeld, samen vooruitkijken naar een iets verdere toekomst:
“Je kijkt niet één jaar of drie jaar in de toekomst, maar eerder 5 jaar, 10 of 15 jaar verder. Hoe verder in de toekomst, hoe groter de onzekerheid. Scenarioplanning gaat echt over de lange termijn. Ik heb een beeld over hoe de wereld er binnen 10 jaar uit gaat zien, en jij hebt ook een beeld daarvan. Ik denk dat jij hetzelfde denkt als ik, en jij denkt dat van mij. Maar eigenlijk weet ik dat niet. Wat we met de oefening rond scenarioplanning doen is een gemeenschappelijk toekomstbeeld creëren.”
Designen op flexibiliteit
Zo’n gemeenschappelijk toekomstbeeld hoeft echter geen monolithisch blok te zijn:
“Een essentieel inzicht voor de groep is dat we samen meerder opties leren zien. Vaak krijg ik in het begin de vraag of we dan uiteindelijk één scenario zullen moeten kiezen, maar zo werkt het niet. De werkelijkheid zal altijd een samenraapsel van verschillende werelden zijn. Tijdens de oefening trainen we ons brein om verschillende scenario’s te zien, hoe verder uit elkaar hoe beter, en dat leert ons om flexibel te zijn. Van daaruit kunnen we dan weer de verbinding zoeken met het heden: wat zien we vandaag al gebeuren, welke trends zijn er al? Je moet om de oefening goed te doen dus ook zeer alert in je werkervaring in het hier en nu staan, daarbij oog hebben voor early warning signals. Als je je ervaringen in het heden zo hebt samengebracht met de uitwerking van die heel brede, ver in de tijd verwijderde scenario’s, dan kan je input geven aan je toekomststrategie.”
Om diversiteit en flexibiliteit te trainen laat Nele de groep vier mogelijke werelden bouwen, waarin telkens een ander toekomstscenario dan aandacht krijgt:
“Uiteraard is er dan wel een voorkeur over welke van de vier werelden je het liefst zou zien gebeuren. Mensen hebben snel een favorietje. Sommige mensen verplaatsen zich ook heel makkelijk in een bepaalde wereld en zeer moeilijk in een andere. Dat is de reden waarom we scenarioplanning samen, in team doen, dan kunnen we samen bouwen en iedereen zijn sterktes daarin laten uitblinken. We designen de organisatie op flexibiliteit, en gaan een gemeenschappelijk taal creëren om daarna strategische keuzes te kunnen maken.”
De scenarioplanning stopt ook niet wanneer de groep de oefening na een paar dagen intensief werken afrondt:
“We bepalen op het einde van de oefening welke indicatoren er kunnen zijn die wijzen in de richting van een bepaalde wereld en dan gaan we die in de komende 5 tot 10 jaar meten. Je kan het proces bijvoorbeeld elke drie maanden opvolgen om te zien of je nog on track zit. Dan hebben we een instrument om de strategie en de beslissingen te ondersteunen. Dat is van onschatbaar belang in een toekomstgerichte organisatie.”
Groepen trainen in strategisch denken
Nele gebruikt graag visuele tools om mensen te stimuleren om hun verbeelding optimaal in te zetten:
“Ik werk met twee assen waarop telkens twee uiterst tegengestelde scenario’s van de mogelijke werelden staan. Bijvoorbeeld, gaat er nog eens een pandemie zijn of weten we het niet goed? Gaan we nog fysiek naar de winkel gaan, of gaan winkels enkel nog online bestaan? Het is belangrijk dat de scenario’s plausibel zijn maar dat ze toch loodrecht tegenover elkaar staan. Eén van de scenario’s is vaak de meest apocalyptische mogelijkheid, maar de groep kiest daarnaast ook bijna altijd voor een heel mooi scenario.”
Scenarioplanning is dus een zeer mooie oefening in ruimdenkendheid en daarvoor is diversiteit aan meningen en karakters in de groep een grote sterkte:
“Door zo hard in te zetten op de flexibiliteit van het brein heb je een tweede output naast de eigenlijke scenario’s en dat is dat we de groep trainen in strategisch denken. Dat vind ik minstens even belangrijk als de inhoudelijke output. Op de vier à vijf dagen dat het team hierover intens samenwerkt leren ze elkaar dan ook nog eens heel goed kennen. Het is daarom bijvoorbeeld een ideale oefening voor een nieuw directieteam. Je kan natuurlijk ook een klassieke teambuilding doen, samen gaan golfen of zo, maar ik vind zo’n oefening rond scenario’s efficiënter om mensen dichter bij elkaar te brengen.”
Geconfronteerd met veranderingen
Zowel grote als kleine organisaties kunnen baat hebben bij scenarioplanning, maar het zijn voornamelijk organisaties die geconfronteerd worden met veel veranderingen uit de buitenwereld, in sectoren die daaraan gevoel zijn, die er het meeste aan hebben:
“Digitalisering is zo’n belangrijke verandering die voor veel impact kan zorgen, maar ik denk ook aan de nieuwe klimaateisen, pandemieën, de invloed van AI en nieuwe tech of zelfs veranderende eisen van medewerkers op arbeidsmarkten. Energie is ook nog zo’n duidelijke oorzaak van externe druk, veel organisaties vragen zich nu af op welke energiebron ze zullen overschakelen. Olieproducent Shell stond trouwens aan de wieg van de scenarioplanning, in 1973 werden ze met extreme onzekerheid geconfronteerd door de oliecrisis en ontwikkelden ze veel van de principes die we nu nog gebruiken. In onzekerheid denkt een organisatie al snel van “oei oei, hoe gaan we hier mee dealen?”, en dan komt er druk. Je voelt dat dan ook in je team, er zijn meer vragen dan antwoorden, er is weinig richting: dat is een goed moment om de oefening te doen.”
Nele werkte bijvoorbeeld samen met een vleesproducent bij wie dat gevoel van dringendheid om de juiste richting te zoeken met het team sterk aanwezig was:
“Ze stonden op het punt om de knoop door te hakken over de bouw van een nieuwe hal, met nieuwe machines, omdat de huidige hal te klein werd. Spannende beslissing want de vleesconsumptie is nu niet bepaald in stijgende lijn aan het gaan. Ze zaten dus heel hard met de vraag wat ze nu eigenlijk te doen hadden. We hebben dan vier scenario’s uitgewerkt, gaande van ‘niemand eet nog vlees’ tot ‘er verandert eigenlijk niks’. Dankzij de oefening konden ze een toekomst roadmap overeenkomen met onder andere meer flexibele productie, met naast vleeslijnen ook vegilijnen en dergelijke meer.”
Soms komen er ook heel veel thema’s samen in één organisatie:
“Onlangs rondde ik een oefening af in de logistieke sector en daar ging het over veel verschillende factoren die druk op de organisatie veroorzaakten. Zelfrijdende voertuigen en nieuwe brandstoffen zijn daar vanzelfsprekende hot topics, maar bijvoorbeeld ook AI, want computerintelligentie kan waarschijnlijk beter aan stockbeheer doen dan zij dat vandaag met menselijke brainpower kunnen. We kwamen er dan op uit dat hun vaak laaggeschoolde medewerkers dringend meer scholing moesten krijgen, zodat ze mee zouden kunnen als AI en andere technologieën eraan komen.”
De toekomst bouw je niet alleen
Uiteindelijk gaat het over flexibel worden en op de juiste zaken kunnen inzetten om de onzekerheid terug te dringen en je organisatie toekomst georiënteerd te maken:
“De nadruk kan liggen op talent en competenties herkennen en daarop inzetten, ook op technologie of op het uitbouwen van partnerschappen. Je kan jarenlang alles zelf doen, niets uitbesteden en dan inzien dat dit echt niet future proof meer is en dat je meer zal moeten samenwerken om het te halen. Je hebt heel veel mogelijkheden, maar de clou is om er samen over na te denken en in te zien dat de oefening nodig is. Als je almaar vastzit in de day-to-day kom je niet veel verder dan een paar maanden verder kijken en dan verandert er plots iets heel groots, is er plots nieuwe wetgeving en kom je er niet meer.”
Nele neemt het idee van een ruimer perspectief en verder kijken ook heel letterlijk:
“Ik vraag om, als het even kan, de oefening altijd op een hoog verdiep te doen met een tof uitzicht in de verte. Of in een grote zaal met heel veel ruimte. In een kelderruimte werkt het niet zo goed, dat voelt wat te benard. Ik laat mensen ook fysiek wandelen naar een andere wereld in de ruimte door de assen op de vloer te plakken. Ik breng een aantal design- en gamingaspecten in het proces, alles om mensen een beetje los te maken en ze wat breder te laten kijken, om hun flexibiliteit te sturen.”
Nele raadt aan om je tijdens een scenarioplanning goed te laten begeleiden:
“Tot een goede scenarioplanning komen is geen eenvoudig proces en je laten begeleiden om zo’n oefening door te voeren is absoluut noodzakelijk voor een goed resultaat. Het is ook niet optimaal als iemand intern niet kan meedoen met de oefening omdat die het organiseren van de oefening op zich neemt. Vaak zijn de mensen die zoiets kunnen organiseren en begeleiden zelf zeer waardevolle stemmen in de scenarioplanning zelf en dan neem je die maar half of helemaal niet mee. Dat is wel heel jammer, dan. Bij een goede oefening creëer je een betere teamdynamiek, maak je draagvlak en ruimte voor veranderingen en train je mensen in breed strategisch redeneren. Dat zijn stuk voor stuk enorm waardevolle elementen voor een bloeiende en boeiende organisatie."