Konzeption und Moderation effektiver Lernprogramme
Wie sieht das strategische Lernprogramm unserer Organisation aus?
Die Arbeit verändert sich. Wie bereiten wir unsere Mitarbeiter darauf vor?
Wie fördern wir kontinuierliches Lernen unserer Fachleute?
Unsere Führung braucht neuen Schwung. Wie gestalten wir ein effektives Lernprogramm?
Wie kann ich die Wirkungen unserer Trainingsprogramme messen?
Sie, wir und jeder einzelne: wir lernen, wenn uns etwas persönlich wichtig ist. Wer die Motivation findet, hat den Schlüssel zum Lernen. Deshalb suchen wir bei Kessels & Smit nach den Ambitionen und Träumen, denen sich die Menschen hingeben. Welchen Nutzen sehen sie in einer Veränderung ihrer Arbeit? Was macht es für sie wichtig, sich weiterzuentwickeln? Was bietet die Organisation an, um sie in ihrem Lernen zu unterstützen? Was gewähren sich die Menschen selbst? Niemand lernt gegen seinen Willen; Lernerfahrungen können nicht erzwungen werden. Deshalb schaffen wir ein Umfeld, das einlädt, herausfordert und Menschen beim Lernen hilft. Und das funktioniert tatsächlich...
Maßgeschneidertes Design
Jede Lernfrage ist unterschiedlich. Deshalb sind unsere Lernprogramme immer einzigartig. Nichts "von der Stange" oder "mehr vom Selben". Wir bauen auf dem auf, was bereits vorhanden ist und was in Ihrer Organisation benötigt wird. Ein gutes Design entsteht nicht am Reißbrett. Vielmehr entwickeln wir gemeinsam mit den Beteiligten intelligente und kreative Lösungen für den von Ihnen gewünschten Zweck. Ob es sich um ein spezifisches Lernprogramm für eine bestimmte Zielgruppe oder um ein unternehmensweites Lern- und Entwicklungsprogramm handelt: Wir bevorzugen es, sehr schnell konkret zu werden. Prototypen helfen uns, unscharfe Ideen explizit zu machen und klare Entscheidungen anzuregen.
Learning by Doing
Neues Wissen und (Selbst-)Erkenntnis sind wichtige Bestandteile des Lernens und geeignete Theorie und Arbeitsmodelle sind nützlich. Aber Lernen erfordert auch Handeln. Experimentieren, neue Ansätze ausprobieren, die Grenzen in der täglichen Praxis überschreiten. Gefolgt von individueller und gemeinsamer Reflexion: Was funktioniert? Was funktioniert (noch) nicht? Im Zusammenspiel von Denken und Tun werden Menschen kompetenter und entwickeln neue Fähigkeiten und Ansätze. Wir unterstützen diese Prozesse als Lernfacilitatoren.
Messbare Ergebnisse
Wozu ist eine Person (noch) nicht fähig? Seit langem wird Lernen einseitig aus defizitärer Sicht betrachtet, um diese Lücken dann zu schließen. Wir bei Kessels & Smit nehmen, wann immer möglich, zuerst die Stärken in den Blick. Wir nehmen die Talente von Menschen als Grundlage, um ihre Fähigkeiten weiter zu entwickeln und in der Arbeit Erfolge zu erzielen. Anschließend messen wir die Wirkung unserer Maßnahmen, weil uns das als Sprungbrett für alle weiteren Schritte. dient Wer hat gesagt, dass Lernen jemals aufhört?
dazugehörige Projekte
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Aufbau einer Lernkultur in einem Krankenhaus
Die Krise als Katalysator?Schon seit einiger Zeit wollte die Akademie eines Krankenhauses ihre eigene Lernkultur in den Fokus rücken. Das Gesundheitswesen verändert sich schnell und kontinuierlich, und um mit den neuesten Entwicklungen in diesem Beruf Schritt zu halten und sich als Organisation hervorzuheben, spielt Lernen eine entscheidende Rolle. Wir wollten neue Ideen darüber sammeln, wie die Lernkultur der Akademie gestärkt werden kann und untersuchten darum genauer, wie Lernen stattfindet, was gut funktioniert gut und was noch besser gehen könnte.
Als das Projekt fast abgeschlossen war, brach die Covid-19-Pandemie aus und die Studie kam zum Stillstand. Nach den ersten intensiven Krisenmonaten spürte die Akademie das Bedürfnis, dieser Phase und allem, was in ihr gelernt und erlebt worden war, einen Platz einzuräumen. Daraus entstand eine Idee: Wäre es nicht möglich, das Forschungsprojekt zu genau diesem Zweck zu nutzen?
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Ein Online-Workshop zum Wandel in Organisationen
Wie kann man eine erfolgreiche Offline-Lernintervention "umdrehen"?Beim "Change Express" handelt es sich um einen erprobten und bewährten Workshop, in dem die Teilnehmenden eingeladen werden, über ihre eigene Perspektive auf organisationale Veränderungen nachzudenken. Berater, Manager, Projektleiter, Experten - sie alle können teilnehmen und ihre - oft implizite - Philosophie von Veränderung erkunden.
Zu Corona-Zeiten waren wir gezwungen, dieses Format in eine Online-Version zu übersetzen.
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Evaluierung in einen Lernprozess verwandeln
Wie Partizipation Innovation anstößtWas tun, wenn Sie erfolgreich sind, aber gleichzeitig das Gefühl haben, keinen Raum für Innovationen zu haben? Diese Frage löste ein 15-köpfiges Team einer politischen Stiftung aus, die Besucherreisen und Fachtagungen für internationale Gäste in Deutschland organisiert. Es gibt dieses Team schon lange, und man arbeitet auch schon lange in erprobter Weise. Die Arbeit wird im Allgemeinen sehr wertgeschätzt, doch zugleich haben sich Routinen eingestellt, mit denen die Lust am Ausprobieren, „der Funke“, auf der Strecke geblieben ist. Die Leitung fragt sich, ob ihr Team nicht mehr Wert aus dem schöpfen kann, was es tut? Vorgehensweise Wir haben den Wunsch nach einer Evaluierung des Programms aufgenommen und zugleich bewusst mit traditionellen Evaluationsprozessen gebrochen: An die Stelle des Evaluierenden von außen, der auf der Grundlage seiner Beobachtungen und Untersuchungen Empfehlungen ausspricht, tritt das Team, das sich (unter Begleitung von außen) selber evaluiert und eigene Schlussfolgerungen zieht. ... ›› -
Ausbildung von 120 Personen für eine Sonderrolle
Lernen am ArbeitsplatzEin nationaler Eisenbahnbetreiber stand vor einer großen Herausforderung, als aufgrund einer vorübergehenden Fahrplanänderung an einem bestimmten Bahnhof eine starke Überlastung der Bahnsteige prognostiziert wurde. Weil dies zu potenziell gefährlichen Situationen für die Fahrgäste führen könnte beschloss man, neben den Lokführern spezialisiertes Ordnungsdienst-Personal einzustellen. Diese wurden aus dem Sicherheits- und Servicepersonal anderer Verkehrsunternehmen rekrutiert und hatten darum schon relevante Erfahrung, allerdings nicht in allen Aufgaben, die auf sie zukommen sollten. Wie könnten in kurzer Zeit etwa 120 Personen auf diese spezifische Rolle vorbereitet werden? Die Risiken waren so groß und der Zeitrahmen so eng, dass reguläre Sicherheitsunternehmen es nicht wagten, einen traditionellen Ausbildungsansatz zu verfolgen. Vorgehensweise In einem ersten Schritt haben wir mit den aktuellen Mitarbeitern genau herausgearbeitet, was die Arbeit in dieser besonderen Situation umfasste. Bald stellte sich heraus, dass es drei Kernaufgaben mit unterschiedlichen Schwierigkeitsgraden gab: Dienstleistungen für die Fahrgäste erbringen (z.B. auf die Änderung von Abfahrtsgleisen hinweisen oder über Verspätungen informieren), einen Teil des Bahnsteigs schließen (und damit verbunden die Aufforderung der Fahrgäste, sich in Bewegung zu setzen) sowie den gesamten Bahnsteig zu evakuieren oder zu sperren (als "Worst-Case-Szenario"). Mit spezialisierten Sicherheits- und Serviceprofis erstellten wir detaillierte Arbeitsanweisungen für jede dieser Kernaufgaben. ... ›› -
Ein sehr persönlicher Ansatz
Entwicklung von Fähigkeiten zur Leitung komplexer ProjekteEine global agierende Unternehmensberatung legt großen Wert darauf, ihre Projekte einwandfrei durchzuführen. Dies ist nicht einfach, wenn man bedenkt, dass die Berater oft in einem Multi-Stakeholder-Kontext zu komplizierten Fragen und unter hohem Druck arbeiten. Um eine qualitativ hochwertige Projektabwicklung zu gewährleisten, sind Senior-Projektleiter, unerlässlich. Weil sie als Schlüssel zum Erfolg des Unternehmens gelten, wird in ihre Weiterentwicklung investiert. Das Unternehmen wünschte sich ein wirkungsvolles, zweitägiges Programm für seine Senior-Projektleiter, das in ihr bestehendes und umfassendes Lernprogramm integriert werden sollte. Die meisten Projektleiter verfügen über eine starke Erfolgsbilanz und über Fachwissen in Bezug auf den Inhalt ihrer Projekte. Um ihre Wirkung als Projektleiter zu steigern, sind jedoch Kommunikations- und Sozialkompetenz ebenso wichtig. Darum sollte der Schwerpunkt des zweitägigen Programms auf der Entwicklung ihrer "Soft Skills“ liegen. Vorgehensweise Aufgrund des kurzen Zeitrahmens war es wichtig, die Lernintervention auf die relevantesten Fähigkeiten und Kenntnisse zu konzentrieren. Darum entschieden wir uns, als Ausgangspunkt für unser Design aktuelle Projekte zu wählen. In einer Reihe von Interviews mit der Zielgruppe und ihren Führungskräften haben wir "critical incidents", also relevante Vorfälle identifiziert und damit insgesamt sechs typische Arbeitssituationen aufgedeckt, in denen Projektleiter einen echten, relevanten Unterschied in der Zusammenarbeit zwischen Kunde, Partner und Projektteam machen. Dies ist zum Beispiel eine Situation, in der ein Kunde mit den Ergebnissen nicht zufrieden ist, sondern dies nur indirekt äußert. Oder ein Hochdruckprojekt, in dem Teammitglieder ineffektiv arbeiten, aber der Projektleiter an einem Coaching-Führungsstil festhalten will, anstatt ihnen direkte Anweisung zu geben. ... ›› -
Stärkung lokaler Communityprojekte in Tunesien
Projektentwicklung durch Persönliche EntwicklungIn der jungen Demokratie Tunesiens entwickelt sich die Zivilgesellschaft rasant. Im ganzen Land werden derzeit zahlreiche Bürgerinitiativen, Gemeindeprojekte und Vereine gestartet. Aber eine gute Idee und Begeisterung allein reichen nicht aus, um ein erfolgreiches Projekt zu gewährleisten. Häufig fehlt es Menschen, die solche Initiativen ergreifen, an ausreichender Finanzierung, Projektmanagementfähigkeiten und einem nützlichen Netzwerk, um eine nachhaltige Initiative aufzubauen. Glücklicherweise unterstützen mehrere europäische Institutionen und Programme zivilgesellschaftliche Initiativen in Tunesien. Houmtek' ('meine Nachbarschaft') ist eines dieser Programme. Es bietet fünf Teams von Menschen, die eine Idee für ein Projekt zur Entwicklung ihrer eigenen Nachbarschaft haben, die Möglichkeit, an einem Capacity Building-Projekt teilzunehmen. Wir wurden gebeten, eine einwöchige Schulung für die Menschen in diesem Programm durchzuführen. Vorgehensweise Im Gegensatz zu vielen anderen Capacity Building-Programmen lag unser Schwerpunkt auf der Teamentwicklung und der persönlichen Entwicklung der Personen, die die Projekte starten und begleiten - und nicht auf technischen Fähigkeiten. Die Grundüberlegung ist, dass ein Projekt nur dann erfolgreich und nachhaltig sein kann, wenn die Menschen, die es tragen und aufbauen, immanent motiviert sind, sich ihrer eigenen Stärken und Schwächen bewusst sind und die notwendige Unterstützung innerhalb ihres Netzwerks und darüber hinaus gewinnen können. ... ›› -
Neugestaltung eines Curriculums
Hohes Engagement und schnelle Ergebnisse im 'Schnellkochtopf'Ein führendes Krankenhaus wollte seine Fortbildung für Onkologie-Schwestern neu gestalten. Das Ziel war es, eine "state of the art"-Ausbildung zu schaffen, die mit der Entwicklung der Praxis Schritt hält, damit das Krankenhaus gute Bildung fur Onkologie-Schwestern aus eigenem Haus und anderen Krankenhauser realisieren konnte. Außerdem war wichtig, dass das Programm die Anforderungen externe Akkreditierung erfüllte. Vorgehensweise In enger Zusammenarbeit mit den relevanten Interessengruppen, einschließlich der Krankenschwestern selbst, haben wir einen fünftägigen Design-Schnellkochtopf organisiert. ... ››