Führung & TeamentwicklungNRO
Traditionell werden humanitäre und entwicklungspolitische Programme hauptsächlich von den "reichen" Ländern im globalen Norden für die "armen" Länder im globalen Süden finanziert und durchgeführt. Eine große Nichtregierungsorganisation (NGO), die in mehr als 90 Ländern tätig ist, versucht aktiv, dieses Muster zu durchbrechen- Ihr Ziel ist es, ein internationales, interdependentes Netzwerk mit leistungsfähigen Länderbüros zu werden. Ein Großteil dieser Veränderung wird von den Länderdirektoren getragen, Menschen, die alle Länderteams mit rund 300 Personen leiten, oft in extrem schwierigen Konfliktgebieten. Sie sind die Gesichter der NGO gegenüber den nationalen Regierungen.
Aufgrund ihrer Verantwortung und ihrer immer bedeutender werdenden Rolle als Change Agents wollte die Organisation diese Regional- und Länderdirektoren unterstützen und sie mit einem gezielten Programm in ihrer Führungsrolle stärken. Die Personalabteilung forderte ausdrücklich, dieses Programm gemeinsam zu entwickeln und es zu ko-moderieren. Es sollte sich deutlich von dem unterscheiden, was die Kollegen gewohnt waren. All dies geschah inmitten eines radikalen organisatorischen Veränderungsprozesses.
Vorgehensweise
Die grundlegende Idee für unser Programmdesign war, eine Führungsreise zu gestalten. Keine Modelle oder Vorträge darüber, was Führung sein sollte, sondern eine persönliche Erkundung für jeden Teilnehmer. Angefangen bei Fragen wie: "Wer sind Sie? Was ist Ihr Ziel als Führungskraft?“,die vor dem Hintergrund der größeren organisatorischen Herausforderungen und Ambitionen gestellt wurden. Dann haben wir damit begonnen, diese Vision in konkrete Führungspraktiken zu übersetzen. Wir arbeiteten dabei "von innen nach außen" und „von klein nach groß“, indem wir die Führungskräfte baten, zunächst mit ihren eigenen täglichen Führungspraktiken zu experimentieren und dann zu überlegen, wie sie Kultur und Gewohnheiten der breiteren Organisation beeinflussen könnten.
Über 40 Führungskräfte nahmen in drei Regionalgruppen teil: Lateinamerika, Asien und Afrika. Ein Länderdirektor zu sein ist eine Herausforderung und kann einsam sein. In unseren persönlichen Gesprächen haben wir bewusst einen sicheren und inspirierenden Raum zum gegenseitigen Austausch und Lernen geschaffen. Und wir schufen Zeit zum Innehalten und Nachdenken in ihrem ansonsten unglaublich geschäftigen Leben, um ihre Ideen und Erfahrungen auszutauschen und die Geschichten des anderen zu hören, als Führungskraft und als Mensch. Diese qualitativ hochwertigen Gespräche brachten sie dazu, sich wieder mit ihrem persönlichen Antrieb zu verbinden: Was für einen Unterschied möchte ich in der Welt machen? Darüber hinaus boten wir Input zu unterschiedlichen Ansätzen organisatorischer Veränderung wie Appreciative Inquiry, partizipative Führung und Komplexitätstheorie.
Zwischen den Treffen experimentierten die Führungskräfte in ihrem Alltag mit unterschiedlichen Denk- und Handlungsansätzen. Das sah für jeden anders aus. Einige Teilnehmer beschlossen, ihre empathischen Fähigkeiten mehr einzubringen, andere nahmen sich vor, mehr Neugier auf die Perspektiven anderer Menschen zu zeigen usw. Später machten sie diese Experimente größer. Zum Beispiel führte eine Führungskraft, die in der humanitären Hilfe tätig war und persönlich damit experimentiert hatte, sich zwischen den Missionen mehr Raum zum Nachdenken zu nehmen, für ihr gesamtes Team eine "Auszeit" zwischen den Missionen ein.
Wirkungen
Die Wirkungen waren ab der ersten Sitzung spürbar. Eine Führungskraft teilte mit den anderen folgende Erfahrung: "Dies war ein Moment, um sich wieder mit meiner eigenen Quelle zu verbinden sowie neue Ideen und Energie zu haben, um weiterhin Armut zu bekämpfen und einen Unterschied in der Welt zu machen." Die Führungsreise half den Länderdirektoren, ihre Selbstwahrnehmung zu stärken und bot ihnen neue Ideen für die tägliche Praxis.
Das gemeinsame Lernen als Gemeinschaft von Peers schuf neue und vertiefte Beziehungen und stärkte so die gemeinsame Führung. Die Auswirkungen und die Bedeutung dieser Entwicklung wurden besonders deutlich, als die Organisation kurz vor der Abschlusssitzung in eine schwere Krise geriet. Wir nutzten das Treffen, um gemeinsam den Wert dieser Krise zu verdeutlichen; um zu erkunden und zu forschen, anstatt sofort zu urteilen.
Wo Menschen mit Gefühlen kamen, die von Sorge bis Entfremdung reichten, da gingen sie mit einem erstarkten Gefühl der Verbundenheit und der Eigenverantwortung sowie mit Ideen für den weiteren Weg. Ein wahrer Ausdruck von Führung.